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民营医院经营策略的基础理论及方向

2017-08-11 医疗网站优化
从营销角度上来看,营利性医疗机构的性质,决议了民营医院运作的关键是如何把有限的医疗服务资源转化为最大的经济价值。

在市场经济年代里,一个医生,无论其有多高的医术,假如不能让顾客接收他的诊疗,不能转化为经济效益的话,只能是虚有其名。一个医院,无论其有多好的设备与人才,假如不多少个顾客光顾,不什么经济效益的话,也只能是犹如虚设。

依据医疗市场有需要,而其余医疗机构尚未设置的准则来树立本人的单病种专科跟 其余新特专科,再用广告宣扬,推出市场,就能抢占先机,博得市场的最大占领率,要真正做到这一点,决议者首先要有翻新意识跟 敢于第一个吃螃蟹的精力。

自己在与民营医院八年风雨穿行中,阅历了不少的胜利与失败,构成了一些民营医院经营治理的基本实践,在此借助王政基博客的平台跟大家分享一下,对一些不经营教训的新手院长来说,能大抵的告知你如何才能做好一家民营医院。

一、医院的政治方向

中国国民的巨大首领毛主席曾经教导咱们说:“不准确的政治观点,就即是不灵魂。”,又说“政治工作是所有工作的性命线。”

什么叫政治?毛主席说:“政治就是如何让尽可能多的人支撑咱们,如何让尽可能少的人反对咱们。”

所以,咱们办院,要有一个准确的政治方向。在院内,要争夺尽可能多的员工支撑咱们,在院外,要争夺尽可能多的顾客、联盟、机关、集团、工矿企业等支撑咱们。一个企业假如内部不员工的支撑,外部不顾客的支撑,一定会倒闭!

那民营医院的准确政治方向又是什么呢?我以为:民营医院的准确政治方向就是要使投资者、政府、庶民、员工、支撑者的愿景达成一致,构成五方好处独特体,树立长期的跟 谐关联。

中国古代的有名军事家孙子在其十三篇兵法中的第一篇就侧重指出,只有君主与大众的志愿一致时,才具备了成功的保障。毛泽东与蒋介石经由了22年的交锋,成果毛赢了,蒋输了,为什么?由于毛代表95%以上的国民大众的好处,得到了国民的拥戴,所以成功了;而蒋介石只代表了不足5%的少数官僚买办阶层的好处,失去了国民的拥戴,所以失败了。

从我国十多年的民营医疗机构发展史来看,办民营医院,假如不老板的投资,不政府的支撑,不病人的认可,不员工的尽力,不配合者的帮助,要想办好一个医院那是不可能的。其中的任何一个环节缺失,都会给医院带来不良的成果。

像目前我国医疗市场呈现不少虎头蛇尾的医疗机构经营状态,其基础起因就是疏忽了顾客的好处。表示在应用广告吸引顾客后,实行适度医疗获取短期暴利,提前透支顾客的信赖度,成果是社会负面影响大,越做越难做。假如能对顾客给予真正的优质服务、“薄利多销”的话,固然在广告的短期内利润未几,但从中久远好处来看,因顾客越来越多,远景会越来越好。毛主席曾经教导咱们说:“从久远的观点看问题”。

咱们有了一个准确的政治方向,就有了一个很好的政府基本、大众基本、市场基本,医院的经营就能如鱼得水,这也是孙子兵法中提到的,战前先造势,造成成功之势。毛主席教导咱们说:“政治方向准确与否,是决议所有的。”

二、医院的业务定位

毛主席教导咱们说:“在策略上要貌视敌人,在战术上要看重敌人”。它给咱们指明了策略与战术的辩证关联。商场如战场,在医疗市场竞争越演越烈的市场经济年代里,民营医院的政治方向解决后,必需看重业务定位问题,也就是说策略性问题解决后,必需看重战术性问题。

民营医院在面对公破医院学科建设全面、人才众多、设备完美,还有半个多世纪的病人资源积淀的整体优势状态下,要与想与其进行医疗市场竞争的话,假如在业务建设上依然走公破医院大而全、小而全的同质化路线的话,就会犹如鸡蛋碰石头,落荒而逃。

因而,在民营医院的业务定位上,只能采用孙子兵法中的“就事论事”战术,抉择对手不的、不成熟的、市场潜力大的学科、专科、专病定为医院重点业务建设,在范围、设备、技巧及流程方面超出国有医院,化全局劣势为部分优势,由被动转为自动,才有可能生存与发展自已(详细可查看王政基博客《民营医院在发展进程中存在的八个弊病》的相干介绍)。

实际证实:当前中小型民营医院的业务市场定位,应以主营科室为主导,以一般科室为基本,以健康体检为帮助,全面发展。

三、医院的选址

年龄战国时代,有名军事家孙子十分看重地利、天时、人跟 ,在其十三篇兵法中,地形篇占的篇幅很大,内容极为丰盛与壮观。

目前世界五百强企业也都看重地利、天时、人跟 。在事实中,医疗市场教训最为丰盛的福建人在医院选址方面十分看重,不少投资者把地舆地位对医院经济创收影响的估算占到总收入的三分之一,甚至更多。当然,好的地舆地位房钱较贵,可有十倍价位之差,但要从经营后果去看问题,要全面斟酌。

在王政基看来,实际上医院的选址要从三方面去斟酌:

1、市场容量

个别来说,一级综合医院选址所在社区的服务人口达10万人以上;二级综合医院、专科医院选址所在社区的服务人口达30万人以上;三级综合医院选址所在组团的服务人口达100万人以上比拟好。

2、交通便利

在确保区域性市场容量前题下,尽量抉择人口密集、目的人群较多、交通便利、便于泊车、著名度较高的贸易与住宅区交织的地段。

3、政策取向

要依据当地卫生局选址的相干请求。就沈阳市而言,卫生局请求新建的医疗机构间隔原有诊所500米以上;间隔原有门诊、社康核心1000米以上,间隔原有医院2000米以上;间隔原有同类的专科医院3000米以上。

四、医院范围

从海内近十年的医疗市场情况来看,范围大的医疗机构比范围小的医疗机构竞争力强,即三级医院比二级医院竞争力强,二级医院比一级医院竞争力强,一级医院比门诊部竞争力强,门诊部比社康核心竞争力强,社康核心比诊所竞争力强,诊所比医务室竞争力强。等同级的专科医疗机构比综合医疗机构竞争力强。

从经济创收角度来看,主营科室范围经营最为主要,但范围要与目的社区服务人口容量相适应,过火贪大会造成挥霍。

例如,在沈阳宝安区一个业务用房面积两千多平方米的社康核心月业务收入可达227万元,就是受次贷金融风暴影响的当初,月收入仍可达170万元左右。而有很多门诊部的业务用房面积只不外多少百平方米,一个月做多少十万也是天经地义的事。当然,假如有大的业务用房面积,不充足应用,内涵建设不到达一定的服务水准,只能满意一些低端人群的需要,而不能满意中端人群的需要,同样不能做出好事迹的。

试想,假如一个医疗机构能供给中端程度服务而进行低端收费,其包裹的顾客群体能不宽大吗?还有,假如医院过于高挡装修,会吓跑低端人群,所以,其建设要与目的人群请求程度相适应,不能太过高,也不能太过低。

医院的个别业务用房总面积为:3000平方米+床位数×100平方米。但医院业务用房的总面积不能低于5000平方米。依据我的教训,医院8000平方米以上,门诊2000平方米以上的用房面积比拟好发展业务流程的公道布局。

五、医院的学科建设

毛主席从前常教导咱们办事要抓重要抵触,要捉住抵触的重要方面,不能主次不分。

综合民营医院要把科室分为创收经济的一两个主营科室跟 制作人氛围围的多个一般科室。

主营科室范围要大,要派头。主营科室医师要分为一两个主角医生跟 多个配角医生及医助。从分诊上,首先满意主角医生的就诊量跟 病人的品质,以保障病人资源的充足应用。而配角医生则起构架科室范围,缓冲病人过多,配合主角医生工作的造势及帮助作用。

主营科室抉择要从以下六个方面去斟酌:

1、死亡率低。因为死亡率过高的病种,患者一旦在医治进程产生死亡,就轻易构成医疗事件,使医院陷入十分被动的地步。

2、患病率高。发病率高的病种门诊量大,反之,门诊量小。

3、中、高端收入群体。

4、尚未呈现市场广告炒作。

5、求先为上。在某类病种品牌空白的市场下,谁率进步行炒作,谁就天然成了第一品牌,第一品牌当然是患者的首选品牌,天然就会主导患者的抉择意识,也就天然最吸引患者的眼球,当然也就有权占据市场的最大份额(详细可查看王政基博客《医疗行业发展品牌推广急需解决的10大问题》的相干介绍)。

6、求大为要。求大为要的最终目的是为了构成范围化经营,有的病种能够构成一个很有范围的医院,有的病种则无奈构成。很显然,只有范围化经营的构成,才能够胜利地实现低本钱扩大,才能抢占更多更大的市场,才能领有强盛的市场竞争力,才能够构成区域性或行业性垄断,实现效益最大化的经营目的。

主营科室主角医生必需合乎五个前提:

1、医术高;

2、医德好;

3、沟通才能超强;

4、义务心强;

5、有经营理念。

事物都是彼此接洽、彼此影响的,一般科室能给专科营造氛围、供给潜在顾客、带来新的客源。比方儿科,从经济效益角度来看并不挣钱,但其起到一个很好的“引子”作用,也就是说,假如儿科服务得好的话,其家眷跟 陪人因发生好感,就有可能成为咱们其余科室未来的顾客(详细可查看王政基博客《如何晋升中小型医院的中心竞争力》的相干介绍)。

六、医院品牌建设

医院品牌就是经由长期不懈的尽力而在大众中构成的榜样形象,它所表白的是医院不同凡响的诊疗科目、高深技巧、平安诊疗、便捷周到的服务、公道的收费、舒服的就医环境、以及“以人为本,关爱性命,诚佩服务”的文明价值理念,是医院在医疗市场竞争中坚持本身优势跟 持继发展的主要前提,也是民营医院从资本积聚阶段到品牌发展阶段的必定趋势。

树立医院品牌,有利于医疗服务特点的辨认跟 树立;有利于维护医疗服务常识产权跟 增进医疗服务翻新;有利于医院的内部营销;有利于医院的关联营销;有利于拓展医疗服务渠道跟 医疗服务市场。

树立医院品牌必需通过市场宣扬来树立医院的著名度,通过各情势的公益性运动来树立医院的美誉度,通过诚佩服务来树立医院的虔诚度,通过高端技巧引进来树立品牌中心。

七、医院的服务系统

医院的服务系统有三个局部组成:

1、诊前服务:电话征询、网络征询、网络论坛、网络留言、健康教导、专家讲座、医学展览、义诊、体检等。

2、诊中服务:价钱、疗效、流程等。

3、诊后服务:树立健康档案、随访、网络痊愈生涯领导、术后痊愈生涯领导等。

诊前服务的意思是将潜在顾客发展为事实顾客;诊中服务的意思是通过价钱、疗效、流程等诚佩服务晋升顾客的满足度;诊后服务的意思是通过诊后关心来增添顾客的虔诚度跟 改良医院的工作。

绝对民营医院而言,假如在服务方面对国有医院不压倒性的优势的话,要在医疗市场上破足长短常艰巨的(详细可查看王政基博客《将来医疗营销的中心重点在于服务品质营销》的相干介绍)。

八、医院的定价策略

医疗市场当前有两个收费尺度,一个长短营利性医疗机构的政府领导价,重要实用于国有医院以及社康核心;另一个是营利性医疗机构的自主定价。

实际上,民营医院的收费定价,依然受到一定的地方政策制约。如沈阳物价局对民营医院的请求就是:药费定价加成不能超过15%。

民营医院价钱能够机动定价的优点,给民营医院的顺利发展带来了极大的利益,民营医院定价要依据三个准则:

1、依据目的人群的经济前提定价

对经济前提好的群体进行高端服务时,收费价钱能够定一档价位;对经济前提个别的群体进行中端服务时,收费价钱只能定三档价位;对经济前提较差的群体进行低端服务时,收费价钱只能定最低的四档价位。但不论那类群体,医治收费价必需偏高,否则,医院利润就失去了保障。

2、依据医院的发展阶段定价

在医院的前3个月的市场导入期,必需履行优惠价。这时代,要对不同的收费名目进行不同比例的打折;在医院进入市场后的第4个月开端的发展期,逐渐减少名目打折的比例,不能一下子完整撤消,到第7个月开端才斟酌履行正常收费价;在医院经营3年后的成熟期,开端进行间竭性优惠,4年后再度进入优惠期,回报社会。

3、依据学科类型定价

对同样的古代理疗,定价要依照医学美容>眼科>特点专科(如不孕不育科)>男科>妇科>外科>五官科>皮肤科>内科>中西医联合科>中医科>儿科进行差别化收费。

此外,口服药、外用药价钱比市场上零售价要低;打针药则恰当高些;帮助检查跟 手术收费要比公破医院低,而医治费要恰当高些。

当然,对就医顾客的价钱需要应当从品质与价钱之比的两个方向进行斟酌,一是在给定价钱时,招考虑到就医顾客对医疗服务品质程度的请求;二是在给定医疗服务的品质时,招考虑到就医顾客对价钱程度的请求。前者斟酌的是价钱与品质之比,后者斟酌的是品质与价钱之比,也就是性价比。

九、医院的光环效应

从目前医疗市场的事实情况来看,绝对国有医院而言,绝大多数人以为民营医院的技巧差、收费高、医疗平安系数低。

所以,民营医院要改良自已的先天不足之处,最好的措施就是通过与大的公破医院、医科大学、其它品牌医疗机构等结盟来实现自已的光环效应,从而晋升自已的社会价值。

另外,王政基倡议大家要通过与与海内外威望医科院校、著名专家、上级医院等树立业务配合关联,从而进步医院的著名度跟 光环效应,还要与高低级医院树立双向转诊关联,以增添医院的业务量。

十、医院的利润起源

公破医院的利润起源于:检查费、床位费、手术费、医治费、药品差价(进价的15%),其中药品毛收入约占医疗总用度的30%-—40%,按药品毛利润算,约占医院总收入的10%。

三级医院假如靠医学美容、器官移植、癌症医治、心脏手术等高端技巧服务高端人群来获取高额收入时,利润就高;假如靠基础医疗收入创收时,利润就低。

二级医院、一级医院假如靠专科办院创收时,利润就高;靠基础医疗收入时,利润就低。

在药价已被限度,而其它医疗服务价钱尚未把持的前提下,民营医院的利润重要靠57%医治费(包含基础医治、痊愈医治、坚固医治的全程医治)跟 18%检查费创收。

十一、医院的技巧改革

医疗技巧是医院生存与发展的主要中心,因而,必需亲密关注医学临床新技巧的发展跟 引进,必需看重传统中医学密方、新技巧、新设备、新特药的引进,一直地进步诊疗程度。

高科技装备状态直接反应着医院的技巧实力,也是当今医疗市场竟争输赢与否的一个极其主要的因素,仅靠听诊器跟 简略帮助检查的“小米加步枪”时期己一去不复返。

医院设备应满意临床上的基础须要,尽可能全面跟 富有时期进步性,临床上的诊疗计划也必需从新组合,必需依照更平安、更有效、总体收费更优惠、而利润更高的准则,把基本药物医治、基本手术医治(包含微创术)跟 古代物理医治组合起来,把伎俩检查、一般帮助检查跟 进步设备检查组合起来,把中西医联合起来,西治疗标,中治疗本,亚急性、慢性病的坚固医治期配合中医协议处方药医治,构成合乎医院实际情况的诊疗计划。

近十年来,民营医院在这些方面确切比国有医院做得好,疗效也比拟凸起,是民营医院在医疗市场破足与发展的一个主要因素。

王政基博客点评:

个别而言,医术越高,疗效越好,医疗本钱也越低,为了体现公道的价值,必需通过恰当的包装来实现公道的收费,这是民营医院经营的一条主要准则。

医院竞争力的中心之一是医疗技巧,技巧是控制在人的手里,所以,医疗竞争的中心就是技巧人才,因而,是否引进优良的技巧经营主角医师直接关联到医院经营的成败!

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